Jim Camp est l'auteur de sa propre stratégie de négociation, un baccalauréat en biologie, un pilote militaire et a combattu au Vietnam. Une personne qui a beaucoup vécu a beaucoup compris et a pu transmettre aux autres. Son système de négociation est utilisé par de nombreux dirigeants de grandes entreprises.
Bien que certains négociateurs la rejettent et la contestent. Son école a été fréquentée par plus de cent mille spécialistes de sociétés telles que IBM, Merrill Lynch, Texas Instruments, Motorola et autres.
En 2010, il a créé son propre Camp Negotiation Institute, qui enseigne aux étudiants les négociations. Il pensait lui-même qu'il avait apporté une grande contribution à l'économie américaine.
Ses livres «First Say No» et «No. The Best Negotencing Strategy» sont également très appréciés des hommes d'affaires de tous les pays.
Biographie
Jim Camp est né en 1946 à Washington. Il est diplômé d'une école ordinaire et est ensuite devenu étudiant à l'Ohio State University, où il a obtenu son baccalauréat en biologie, santé et éducation physique. Après avoir obtenu son diplôme universitaire en 1971, Camp a presque immédiatement obtenu son diplôme de pilote militaire et est parti en guerre au Vietnam. C'est à cette époque qu'il a développé un caractère volontaire - sinon vous ne survivrez pas à la guerre. Il a passé sept ans à ce massacre et il a vu beaucoup de choses.
Toute son expérience de vie l'a aidé à développer son propre système de négociation, qui n'est pas comme tous les autres en ce qu'il nie tout compromis. Et Camp la justifie par plusieurs arguments.
Chris Voss, directeur général de The Black Swan Group, Ltd, a déclaré à son sujet: "Jim Camp a créé la révolution en utilisant les méthodes qu'il a introduites puis décrites dans ses livres. Il a eu un impact plus important que quiconque sur le monde de la négociation, à commencer avec Roger Fisher et William Urie."
Cependant, il n'a pas seulement écrit des livres et donné des conférences - en 1987, Camp a créé Camp Negotiation Systems et en est devenu le président. La mission de l'entreprise était de former tout le monde à des négociations efficaces.
Système de camp
Dans ses livres, Jim a critiqué les négociations mutuellement bénéfiques, les qualifiant d'inefficaces. Il a souligné les points particulièrement importants de ce processus: poser clairement des questions, utiliser «l'effet Colombo» (surprise), connaître la «douleur» d'un partenaire potentiel, et d'autres.
La principale chose qu'il demande est d'être honnête avec vous-même et de savoir ce que vous voulez. Bref. Si sur des points, alors ce qui suit se révélera:
1. Dans les négociations, il n’arrive pas que les deux partenaires gagnent. Par conséquent, vous devez être vigilant: connaître vos faiblesses et ne pas en informer les autres. Même si vous pensez que vous avez gagné, vous pouvez trouver plus tard des écueils si le partenaire potentiel est psychologiquement plus fort que vous. Que faire Moins d'émotion - plus de logique.
2. Les bons négociateurs connaissent les besoins de ceux avec qui ils communiquent et promettront les montagnes dorées après la conclusion de la transaction. N'ayez pas peur de refuser et de rester sans contrat - un autre viendra. Ne vendez pas bon marché.
3. L'effet de Colombo. C’est une sorte de petit homme négligent et oublieux qui semble forcé de revenir encore et encore contre le criminel, car il oublie de poser la question principale. Les gens se sentent au-dessus de lui et perdent leur vigilance. Utilisez cette astuce.
4. Pas de demi-mesures et de sous-estimations. Mieux vaut dire: "Je ne suis pas sûr que ce soit une bonne option." Et que ce côté prouve à quel point il est bon. À ce moment-là, quelqu'un le laissera définitivement échapper s'il y a un plan secret contre vous.
5. Ayez votre mission. Et développez une mission pour chaque négociation - alors vous aurez du mal à confondre. La mission devrait viser les gens. Et tout ce qui ne rentre pas dedans, jetez-le impitoyablement.
6. Questions. Il s'agit de l'outil de négociation le plus puissant. Il est préférable de poser des questions ouvertes auxquelles il est impossible de répondre sans ambiguïté. Cela vous aide, vous et votre partenaire, à voir l'ensemble de l'image avec plus de volume.
7. Demandes de partenaires de recherche. Ensuite, vous n'avez pas à croire tout ce qu'il dit. Les questions les plus importantes: combien d'années un partenaire sur le marché, combien de temps durera son produit sur le marché, pourquoi il a cessé de travailler avec son ancien partenaire.
8. Parlez moins, écoutez plus. Quiconque parle, donne beaucoup d'informations inutiles qui peuvent vous nuire. Généralement, une personne qui n'a pas confiance en lui parle beaucoup et peu de gens veulent traiter avec une telle personne. Si vous êtes bavard, envoyez-vous un e-mail en lisant plusieurs fois vos lettres.
9. Douleur. Découvrez la «douleur» principale du partenaire et réfléchissez à la façon de l'éliminer. Ce sera la meilleure affaire pour lui.
10. Négociation budgétaire. Il se compose de temps, d'énergie, de finances et d'émotions. Réduisez votre budget et augmentez le budget de votre partenaire. Négociez dans votre région - cela vous fera gagner du temps. Donnez au partenaire la tâche de préparer à l'avance les informations nécessaires - cela économisera de l'énergie. Ne dépensez pas beaucoup d'argent pour organiser des négociations - vous y serez très attaché, car vous serez désolé pour les ressources dépensées et vous serez d'accord sur une mauvaise affaire. Si vous ressentez des promesses fantastiques, des menaces ou des demandes, fixez des délais ou si vous avez un doute - ce sont des émotions. Ne vous laissez pas berner par cela.
11. Parlez uniquement avec les décideurs. Vous économisez donc beaucoup d'efforts et de temps que vous pouvez consacrer à découvrir toutes les nuances.
12. L'ordre du jour. Identifiez vos problèmes et ceux de votre partenaire dans ce projet; résoudre des problèmes idéologiques (quelqu'un a des préjugés religieux, quelqu'un a des préjugés raciaux, etc.); définir clairement ce que vous attendez de ce projet; répartir les étapes de travail et les délais.
13. Présentation. Il vaut mieux ne pas le faire du tout, car la présentation montre que vous avez besoin d’un partenaire. Il vaut mieux parler de sa «douleur» et donner une solution. Si vous ne pouvez pas vous en passer, laissez ceux qui prennent la décision le voir.
Ce n'est qu'une brève description du système de Camp, plus en détail dans ses livres.
